績效考評是績效管理的一個核心環節，在人力資源管理實務中居于核心地位，績效考核結果則把人力資源管理的各項模塊工作聯結在一起。客觀、公正、合理的績效考核能有效地激勵員工，改善員工的行為，調動員工的積極性，從而使其取得更好的績效，為公司創造更多的利潤。然而，在實際運作過程中，管理者常常會不自覺地陷入如下誤區，如果事先能明確可能陷入的誤區，就可以采取措施盡可能地加以避免。

誤區一 擬己效應

即“像我”現象，考評者將自己與員工相比較，對與自己經歷或性格更相似的員工，不自覺地打出更高分，而與自己共同點少的員工，則給分較低。這種共同點可能是同一個學校畢業的、都愛游泳、都愛吃辣、都很細心等。比如，主管認為自己的進取心很強，那么在考核時，那些表現出這個特點的人會更受益。那在績效考評中，給員工打分時，那些不像自己的人就比較不幸了。這種誤區在人員選拔時也存在的。

為避免誤區，要在考核時，越加注意像自己的人，用關鍵事件法記錄員工真實的表現情況，評分越是要刻意地客觀。

誤區二 暈輪效應

是指評價者因員工某個突出的點而推論出這個人其他品質的現象。暈輪效應最大的弊端在于以偏概全。員工的某一個優點或缺點太突出了，太亮了，就形成了一個光暈，將其他的點給罩住了，所以評分就會不夠客觀。在績效考核中，暈輪效應注意表現在主管對下屬的某個績效要素的評價較高或較低，會導致他對此人的其他績效要素的評價也較高或較低。比如，A員工一個月遲到了3回，結果都被主管撞到了，主管一想起A就會聯想到遲到。這個缺點突出到讓他忘記了A經常加班加點，開發了許多新客戶，還有很多創新等亮點，那么主管的評分就會偏低。反過來，如果員工有什么優點太亮的話，也容易把你背后的缺點忽略掉，主管的評分也會相應提高。

要克服暈輪效應，就要拿出工作日志和關鍵事件，用事實說話，在腦海中不斷提醒自己多加注意。

誤區三 近因效應

近因效應是指評價者只憑員工近期行為表現，即員工在績效評價期間的最后階段績效表現的好壞，對員工整個期間的表現進行評價。原因在于前面的信息已經逐漸模糊，而近期信息在記憶中更為突出。在考核中，員工可能一向表現平庸，但在臨近考核期做了一件讓主管非常滿意的事情，會導致主管在評分時掩蓋其長期碌碌無為，則評分偏高。同事被考核者最近的一次失誤也可能使幾個月的優秀表現付之東流，得分較低。另外，由于員工往往會在評價之前的幾天或幾周里表現積極，工作效率明顯提高，這種情況會使績效評價得出不恰當的結論。

用什么樣的方法來避免？采用關鍵事件法，就能極有效地避免。每個月的成就和不足，從頭到尾的種種優劣全都了然于心，近因效應就不存在了。

誤區四 寬厚性與嚴厲性誤差

寬厚性誤差是指評價者對員工所做的評價往往高于實際成績。評價結果的偏差，導致績效出色的員工會對結果產生強烈不滿，從而影響他們的工作積極性；而對于績效較差的員工來說，他們無法了解自己哪方面做的不夠好需要提高，只能維持現狀，那么績效管理的目的則無法實現。

嚴厲性誤差是與寬厚性誤差相對應的，是指評價者對員工的評價過分嚴格。有些評價者對下屬的評價，喜歡采用比企業制定的標準更加苛刻的標準。如果過分嚴格，則員工在加薪和提升方面受到影響。

為了避免寬厚或嚴厲性誤差，可以采用正態分布法。但當一個部門人數特別少的時候，則不適用。

誤區五 趨中趨勢

許多管理人員很容易有一種中心化傾向，這種傾向是指評價者對評價對象做出的平均結果相差不多，或者說成績拉不開差距。可以采用正態分布曲線來避免這種誤區。還有一種可能就是經理的管理技能欠缺，可能他平常不注意觀察員工，不給員工反饋，造成他不知道員工誰好誰壞，那么就有必要給這個經理加強管理技能的培訓。

誤區六 政治壓力

公司里可能有上司親戚，或者客戶的親戚。這些情況每個公司都不可避免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力。這種情況下，考評人明明知道他的績效不好，但不敢打低分。應對方法就是可以考慮對他們不采用人跟人比的方法，應當采用自己跟自己的短期目標比。采用目標管理，給其設定短期目標，個別情況個別對待。

誤區七 相比錯誤

是指因為團隊有個太好的標竿，而影響了所有其他人的成績。部門標桿表現特別好、特別優秀，那經理考評分數的時候，會自然而然地，將所有人與他對比，所有人的分數都下降了，因為剩下這些人都比不上他那么光彩。這就是典型的相比錯誤。有可能在你部門里考評分很低的員工，在別的部門里是最好的。不要因為部門里有個最好、最光彩的人，而扼殺了其他所有的人。怎么避免這個誤區？用目標管理的方法，通過是否達到自己這一年的目標，來考核你是好還是差。總而言之，盡量不要采用人跟人比的績效考評方法，而要盡量采用人跟目標比。

誤區八 盲點

盲點指的是評價者有這個缺點，如果下屬員工也有同樣缺點，評價者可能就會把這個缺點淡化，甚至忽視。在招聘中是這樣，在績效考評中也會這樣。比如，恰巧有一個員工，如果有和主管缺點是一樣的話，那個員工可能比較幸運，因為你不會看重他那個缺點，這就叫盲點。換過來講，對其他員工也就不公平了，所以盲點誤區有很大的危害。要克服這個盲點，不論在招聘中，還是在績效考評中，首先做職位分析，看看這個職位中哪幾項指標是最重要的，而不要跟自己比。每個職位有不同的要求，要用職位去衡量人，而不用人比人。這是克服盲點的一個關鍵。

誤區九 從眾心理

舉個例子，這個部門經理覺得部門里有一個員工特別好，想給他打高分，但是這個人偏偏在外面人際關系不怎么樣，所以外界的人都說這人不行。這時候經理明明知道他完成了今年的指標，非常優秀，超過了所有的人，但是不敢給他高分。這就叫從眾心理，刻意把他的分給拉下來。因為如果給他高分，在別人眼里我就另類了，就與眾不同了。這個從眾心理真的挺害人的，因為它直接影響到你判斷員工公平不公平。可能一個稍微人緣不好、但很優秀的苗子就被你的從眾心理給扼殺了。

公司有一個公平的考評系統，才能讓員工有認同感。如果員工發現自己得不到公正的評價，這種情況下的員工離職率比任何時候都高，而這通常就是部門經理沒有做好考評。所以，要提醒直接考評員工的人要警惕這個誤區。

誤區十 評價者個人偏見

我們每一個人腦子里經常有一些概念，如，認為人力資源工作可能女士比男士更合適，數學能力好像男士天生比女士強，這些想法，恰恰是一個誤區，又叫定勢或刻板印象。還有另一種情況，考核者會根據對被考核者的第一印象的好壞，來對他做出偏高或偏低的評價，常見的“以貌取人”就是典型。

我們腦子里或多或少都有一些認定的東西，不容易改變，可通過對評價者培訓，要求評價者拋棄個人偏見，進行公正的評價。越到考評時，越要警惕避免這些定勢，格外地注意一下，把它減到最小的程度。

總結：

以上都是考評時比較常見且容易出現的誤區，避免這些誤區最首要的方法就是通過培訓使評價者認識到各種誤區及如何避免。而有些誤區是評價者的主觀錯誤，要絕對避免各種誤區是比較困難的。但評價者要時刻提高警惕，盡量避免陷入誤區。評價者公正客觀的考核，才能確保整個績效考核制度得到員工的認同，達到績效管理的真正目的。